2) Что дает управленческий учет/Управленческий учет
Что дает управленческий учет
Как правило, к элементам управленческого учета, составляющим функционал контроллинговых подразделений в западных компаниях, относят следующие области:
a) расчеты затрат и объемов деятельности;
b) инвестиционные расчеты;
c) финансовые расчеты.
В России управленческий учет зачастую ограничивают рамками расчетов затрат и объемов деятельности. При этом надо отметить, что в последние 10 лет в связи с распространением в России технологий, основанных на управлении показателями (MBO, BSC и прочие), управленческий учет развивается в направлении поддержки учетных функций по разного рода показателям, в том числе и нефинансовым.
Вернемся к рассмотрению элементов управленческого учета как составной части контроллинга. Методы управления затратами могут быть построены как на классических системах расчета затрат (таблица 1), так и на современном методе процессно-ориентированной калькуляции затрат, который считают следующим шагом в развитии управленческих технологий.
Таблица 1. Классические системы расчета затрат
|
Объем отнесения затрат / |
Расчет фактических затрат |
Расчет нормативных затрат |
Расчет плановых затрат |
|
Расчет полных затрат |
Расчет фактических затрат на базе полных затрат |
Расчет нормативных затрат на базе полных затрат |
Расчет плановых затрат на базе полных затрат |
|
Расчет частичных затрат |
Расчет фактических затрат на базе частичных затрат |
Расчет нормативных затрат на базе частичных затрат |
Расчет плановых затрат на базе частичных затрат |
На основе данных управленческого учета затрат и объемов
деятельности компании выстраивают тактику поддержания
продуктового портфеля на уровне допустимой рентабельности,
принимают решения о прекращении/сокращении выпуска
нерентабельных или недостаточно рентабельных продуктов,
передаче части цепочки добавленной стоимости во внешний
аутсорсинг. Управленческий учет поставляет информацию для
управления затратами, на его данных основываются решения об
оптимизации численности персонала, вопросы управления
ценообразованием, каналами сбыта и пр.
Следующий элемент – инвестиционные расчеты. Они могут базироваться на статических или динамических методах сравнения инвестиционных проектов:
по затратам;
по прибыли;
по рентабельности;
по амортизации;
метод расчета чистой текущей стоимости (стоимости капитала при минимальной норме доходности);
метод расчета внутренней нормы доходности;
метод расчета аннуитета.
Первые 4 метода относят к статическим методам, ориентированным на конкретный период сопоставления инвестиционных проектов, последние три метода ориентированы на жизненный цикл проекта. Выбор конкретного метода зависит от объекта инвестиций и целей.
И, наконец, финансовые расчеты интегрируют процессы бюджетирования и управленческого учета в компании, поскольку основаны на ключевых бюджетах компании. К важнейшим (но не исчерпывающим) видам финансовых расчетов относятся формирование отчета о движении денежных средств, дополняющего баланс, и отчет о прибылях и убытках.
На основе финансовых расчетов многие компании строят оперативное управление ликвидностью, решая задачи синхронизации по объемам и срокам поступлений и выбытий денежных средств на счета компании. Ежедневные финансовые расчеты, построенные на данных управленческого учета, предназначены для поддержки функции управления финансами, в т. ч. казначейских функций.
В компаниях, где управленческий учет ведется, собственники имеют возможность получать необходимую информацию в различных разрезах для контроля и управления деятельностью. Это как апельсин, который можно разрезать вдоль, а можно – поперек. Поучим разные по форме дольки, и можем увидеть разные картинки, но в целом он так и останется апельсином. Чем больше разнообразных взглядов на одно и то же как бы «со стороны», тем объективнее целостная картина происходящего в компании. Так, например, управленческий учет позволяет видеть:
полный управленческий баланс компании;
структуру доходов и расходов;
затраты с разделением на прямые и косвенные по различным статьям;
финансовый результат по видам деятельности и/или по подразделениям;
финансовый результат по группам товара (ассортименту, номенклатуре);
финансовый результат по менеджерам;
бюджеты по подразделениям, и сравнение сценариев бюджета;
различные отчеты (о прибылях и убытках, о продажах, о движении денежных средств и т.д.).
Еще одна важная вещь, с которой сталкиваются руководители и собственники компаний, - необходимость прогнозирования развития. Управленческий учет дает возможность проводить план/фактный анализ деятельности и, таким образом, на его основе прогнозировать дальнейшее развитие: увеличение продаж, сокращение издержек и непроизводительных расходов, повышение рентабельности отдельных подразделений или видов бизнеса, увеличение стоимости компании в целом.
