Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний / Конкурентный анализ: различия между версиями
Belkin (обсуждение | вклад) (Новая: категория: Конкурентный анализ категория: Основное знание '''Оценка конкурентных позиций и возмо...) |
Belkin (обсуждение | вклад) м («Конкурентный анализ. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний» переименована в «[[Оценка конкурентных ) |
||
(не показана 1 промежуточная версия этого же участника) | |||
Строка 12: | Строка 12: | ||
Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (рис.10). | Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (рис.10). | ||
− | <center>[[Image:Конкурентный анализ | + | <center>[[Image:Конкурентный анализ Оценка конкурентных позиций.png]]</center> |
<center>Рис.10. Карта стратегических групп в пивоваренной промышленности США</center> | <center>Рис.10. Карта стратегических групп в пивоваренной промышленности США</center> |
Текущая версия на 17:57, 28 ноября 2008
Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (рис.10).
При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою,- эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,- эти переменные должны носить дискретный характер,- площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл.5.3. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.
Область конкуренции | Стратегические претензии | Цели по размерам рынка | Конкуренция позиция/ситуация | Стратегическое поведение | Конкурентная стратегия |
Локальная
Региональная Национальная Многонацио-нальная Глобальная |
Быть господствующим лидером
Превзойти существующего лидера отрасли Войти в лидирующую пятерку Войти в первую десятку Подняться на одну или две ступени в рейтинге Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) Сохранить позицию Только выживание |
Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста
Экспансия путем внутреннего роста Экспансия путем приобретений Сохранение существующей доли Расширение рынка с целью получения кратковремен-ной прибыли |
Хватающий здоровяк, находящийся в движении
Хорошо защищающийся, способный удержать существующее Держится в середине своры Пытающийся усилить позицию Отбивающийся, теряющий почву Отступающий на защитную позицию |
В основном нападение
В основном защита Комбинации защиты и нападения Агрессивное, рисковое Консервативный последователь |
Стремление к ценовому лидерству
Фокусирование на рыночных нишах Преследование, основанное на дифференциации:по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам |
Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.