Кейс№6/Методы и стили управления

Директор небольшой производственной компании, выпускающей резинотехнические изделия, решил повысить старшего менеджера по продажам – Георгия Иванова до должности руководителя отдела продаж. Конечно, это решение взято не с бухты-барахты. Георгий уже два года работает в компании, хорошо разбирался в продукции и отлично справлялся со своими обязанностями. К тому же, именно он приносит основной доход компании. В отдел продаж взяли еще двух менеджеров.

Но с повышением Георгия, перед директором встала дилемма. По идее, руководитель отдела продаж должен заниматься руководством менеджеров, он должен их контролировать, обучать и направлять. Но новые менеджеры еще не готовы к самостоятельной работе и поэтому, большую часть времени Георгий продолжает заниматься личными продажами и работой с постоянными клиентами. Зарплата Георгия состоит из небольшого оклада + % с личных продаж и меньший % с продаж его подчиненных. Вроде бы все логично, но директор видит, что менеджеры обученными не становятся, а Георгий 60% времени как занимался продажами, так и занимается. Когда менеджеры нуждаются в помощи, Георгий бывает и сам занят с клиентами – ведь клиента не бросишь. Да и не интересно Георгию заниматься менеджерами, ведь он больше получает со своих личных продаж. Конечно, он и работы делает больше, но команды, идущей к одной цели в отделе продаж не получается.

Директор компании не хочет терять ни руководителя отдела, ни менеджеров, Как же ему поступить и организовать работу руководителя отдела продаж так, чтобы и продажи росли, и продавцы были обучены, были в интересе и мотивированы к работе? Что делать с оплатой труда руководителя отдела, не ущемив его интересов?