Кейс№2/Контроль

Генеральный Директор одной динамично развивающейся производственной компании обратил внимание на систематические проблемы, возникающие с закупками нового оборудования. Поводом для «разбора полетов» стал очередной закупочный сбой: новая линия по производству ламинированной упаковки пришла на завод с опозданием в 2,5 месяца, зато полимерное сырье для ламинации доставили на 40 дней раньше срока, и все это время оно занимало дефицитные складские площади.

Под раздачу попал отдел материально-технического обеспечения (МТО). Менеджеры отдела полностью признавали свою вину, но и не снимали ответственности за срыв поставок со смежников (снабженцы на заводе затянули с документами, склад не вовремя дал информацию о загрузке и т.п.). Пришлось Генеральному директору выслушать и стандартные жалобы на нехватку рабочих рук, аврал и цейтнот, в котором отдел МТО, как оказалось, существует уже не первый месяц. Понаблюдав какое-то время за работой отдела, Генеральный директор вынужден был признать, что сотрудники МТО действительно выбиваются из сил, проводя на рабочем месте не только положенные трудовые будни, но и большую часть вечеров, ночей и выходных дней. Это, впрочем, никак не сказывалось на результатах их труда, которые хоть и были в рамках допустимого, не соответствовали ожиданиям Директора.

Первое, о чем подумал Генеральный директор предприятия — низкий уровень профессиональных знаний и навыков у сотрудников отдела МТО. Чтобы развеять все сомнения, он дал кадровой службе распоряжение провести оценку профессиональных знаний менеджеров МТО. Результаты тестов и специальных опросников продемонстрировали на удивление высокий уровень знаний и профессиональных компетенций. Менеджеры отдела показали себя как прекрасные закупщики, отлично знающие и понимающие все тонкости своего дела.

«Видимо, в отделе есть проблемы с планированием» — решил Генеральный директор и поручил отделу персонала организовать для менеджеров МТО тренинг по планированию закупок. Двухдневный тренинг прошел «на ура». В курилках еще долго обсуждали, как здорово приглашенный тренер «завел» группу и пересказывали его шутки. Сотрудники смежных подразделений начали с завистью поглядывать на менеджеров отдела МТО; те же по-прежнему дневали и ночевали на работе и собирали шишки на совещаниях. Ситуация стала еще напряженнее после того, как двое менеджеров отдела, получив сертификаты о прохождении престижного тренинга, без труда и не без успеха сменили место работы на более доходное.

Поняв, что дорогостоящий модный тренинг не принес желаемого эффекта, Генеральный Директор решил действовать по старинке. Согласно его распоряжению, раз в неделю сотрудники отдела МТО должны были проводить совещания с целью совместного поиска путей оптимизации своего труда. Менеджеры восприняли идею с энтузиазмом. Действительно, кто лучше них самих способен найти способ сделать их работу результативнее? В течение нескольких недель они регулярно встречались по понедельникам и до хрипоты обсуждали различные варианты изменений и улучшений. По итогам каждого совещания создавался внушительный список рекомендаций, которые, правда, никак не удавалось начать воплощать в жизнь по причине непрекращающихся авралов и огромной загрузки на текущих проектах. Через некоторое время рационализаторский пыл угас, встречи стали нерегулярными, а уже через пару месяцев прекратились вовсе. После очередной безуспешной попытки наладить в компании ситуацию с закупками Генеральному директору оставалось только развести руками.

Задание

Выскажите свое мнение — в чем причины низкой результативности работы сотрудников в отделе МТО? Почему инициативы Генерального директора по оптимизации деятельности отдела МТО не принесли желаемого результата? Какие шаги Вы бы предприняли на месте Генерального директора предприятия, чтобы улучшить ситуацию с закупками?