Кейс№3/Подбор, расстановка и обучение персонала

"Подбор сотрудников в гипермаркете"

Ситуация

Подготовка к открытию нового гипермаркета шла полным ходом. Техническая сторона особых проблем не вызывала. Само здание ждало своего часа уже целый год, бригада монтажников заканчивала установку оборудования, и даже первая партия промтоваров расположилась в огромном торговом зале. До открытия было еще два месяца, и дело теперь оставалось за «малым» - подготовкой персонала. Зарубежное руководство магазина, имевшее обширный опыт подобных проектов в Европе, смотрело на положение дел оптимистично. Согласно разработанному им плану, обучение новых сотрудников должно было пройти гладко и слаженно: никогда раньше на него не отводилось столь длительное время.

Марина, создавшая и возглавившая отдел персонала гипермаркета, этого оптимизма не разделяла. Она уже успела испытать на себе все «прелести» подбора торгового и вспомогательного персонала. Грандиозная рекламная кампания, стартовавшая за три месяца до открытия, принесла свои плоды. В потенциальных продавцах и кассирах, в основном, жителях поселка N, в котором и строился гипермаркет, недостатка не было. Нарекание вызывал уровень кандидатов, да и разгребать все эти авгиевы конюшни написанных с ошибками заявлений, анкет и резюме Марине приходилось в основном самой. Руководство живо интересовалось данным процессом, постоянно напоминая о сроках и плане, и сотрудники уже несколько раз видели начальника отдела персонала с заплаканными глазами.

В конечном итоге 200 кассиров были набраны. Эта гигантская цифра с самого начала учитывала возможную текучесть. Предполагалось, что даже в случае значительного сокращения числа кассиров останется их солидный запас. Для того чтобы минимизировать текучесть, на время обучения работникам кассового отдела устанавливалась такая же зарплата, как и после испытательного срока. «Деньги на дороге не валяются, особенно в таком маленьком поселке», - любил повторять зарубежный директор гипермаркета. Впрочем, кассирам их зарплата казалась далеко не такой большой – они получали 250 у.е. в месяц, что даже в масштабах небольшого подмосковного поселка не выглядело роскошно.

Как бы то ни было, два месяца, отведенные на обучение, пролетели быстро. Набранные сотрудники, многие из которых не имели никакого опыта работы в торговле, учились с удовольствием. Прибывшая из-за рубежа команда кассиров добавляла процессу динамики и интриги. Все попытки западных специалистов заставить подопечных улыбаться, быстрее проводить товар над сканером и говорить каждому покупателю вежливые слова воспринимались с энтузиазмом, правда, очень быстро забывались. В целом же условия обучающего процесса были максимально щадящими, поэтому проблем с дисциплиной не возникало. Руководство кассового отдела и отдел персонала облегченно вздохнули – задача казалась решенной. Однако радость была преждевременной. Чем ближе было открытие, тем чаще наведывались кассиры к Марине. Причем их визиты были вызваны далеко не желанием повысить эффективность процесса обучения. Как правило, руководитель отдела персонала узнавала, что ее подопечные в лучшем случае по неотложным причинам должны покинуть это место работы, а в худшем – что они оформляют декретный отпуск со всеми вытекающими для магазина финансовыми потребностями.

С каждым днем вести «с фронта» становились все более угрожающими. Так, в один прекрасный Марина узнала, что недалеко от гипермаркета планирует открыть свой филиал другая торговая сеть. При этом зарплаты, предлагаемые кассирам, были там на 20% выше. Конкуренты искренне радовались уже обученным кассирам гипермаркета, а те, в свою очередь, большим зарплатам. Когда наступил день открытия гипермаркета, ряды кассиров были значительно более редкими, чем ожидалось: из 200 набранных вначале человек остались 90. В первые дни после открытия команда кассиров проходила через огонь, воду и медные трубы: все то, чему они обучались в «мирных» условиях, нуждалось в обкатке и совершенствовании, и это явно не было похоже на вольготную ситуацию во время учебы. Многие из кассиров уже написали заявление об увольнении и согласились отработать положенные две недели только после длительных уговоров. В доверительных беседах они жаловались, что не ожидали напряженной работы и готовы пожертвовать причитающейся им зарплатой, но не работать в условиях аврала. Спешно объявленный набор новых кассиров едва позволял закрывать прорехи, да и на их подготовку времени уже не было. Об увольнении начала подумывать и сама Марина – на ее взгляд, ситуация была безвыходной.

1. Какие ошибки совершили Марина и руководство гипермаркета при подготовке к открытию?

2. Какие специфические моменты не были учтены?

3. Какие варианты выхода из кризисной ситуации с наименьшими потерями предложили бы Вы?

4. Возможно ли быстрое решение сложившейся проблемы?

5. Насколько распространены подобные ситуации и подобные ошибки?