3) Каким компаниям нужен управленческий учет /Управленческий учет

Каким компаниям управленческий учет действительно необходим?

 

В западных компаниях подразделения, выполняющие функции контроллинга (если не вдаваться в детали, то контроллинг – это совокупность подсистем управленческого учета, анализа финансового-хозяйственной деятельности и подсистемы принятия решений), присутствуют практически на каждом предприятии независимо от сферы его деятельности.

Теперь, когда по-крупному мы договорились об элементах управленческого учета, давайте рассмотрим примеры предприятий, осуществляющих свою деятельность в разных отраслях экономики, основанные на реальном опыте проектов.

• Торговля, ритейл. Торговая сеть реализует стратегию активного продвижения на региональные рынки. При этом разработано типовое решение по созданию новых региональных точек, в рамках которого используются инвестиционные расчеты. Для размещения торговых точек компания берет в аренду имущественные комплексы, осуществляет ремонт, приводит помещение в соответствие с ритейл-брендингом. Принятие решения о выборе того или иного помещения основывается на данных управленческого учета: затраты на ремонтные работы, арендная плата, коммунальные платежи – все это так называемые расходы будущих периодов, которые впоследствии будут отнесены на себестоимость продаж. При сравнении экономической эффективности инвестиций в альтернативные имущественные комплексы компания рассматривает два проекта по ожидаемой рентабельности. При этом, оценивая прогнозируемые потоки выручки в первом и втором случаях, выбор можно сделать в пользу помещения, по которому ожидаемые затраты на приобретение и ремонт выше. Влияющим фактором в этом случае являются преимущества в размещении будущего торгового центра. Таким образом, информационная среда для принятия решения в этом примере – это данные инвестиционных расчетов, которые являются частью управленческого учета.

• Страховые компании. При сравнении доходности, которую демонстрируют разные направления страхового бизнеса одной страховой компании, была отмечена убыточность направления автострахования. По результатам анализа структуры затрат была скорректирована управленческая учетная политика. Введение нужных аналитических срезов учетной информации позволило определить, какие сегменты автострахования вносят наибольший вклад в убыточность, после чего за счет пересмотра тарифов и сокращения размера вознаграждения за услуги посредников были достигнуты целевые значения доходности направления.

• Банки. После реорганизации системы управления банка и перехода к дивизиональной структуре менеджменту потребовалось пересмотреть учет показателей в разрезе ЦФО. В качестве модели управления дивизионами была предложена модель управления по финансовому результату. Теперь каждый дивизион при определении собственного финансового результата получал в виде «обременения» часть перераспределенных косвенных затрат банка. В зависимости от эластичности спроса на ту или иную банковскую услугу/продукт каждый дивизион в качестве потенциала оптимизации рассматривал либо возможности увеличения прибыли за счет цены или комплиментарных продуктов/услуг, либо предложения по снижению косвенных затрат. При этом данные управленческого учета не только поддерживали аналитику по дивизионам в требуемых разрезах, но и представляли детальную информацию о структуре и величине косвенных затрат, переносимых на подразделения.

• Производство. Промышленное предприятие по производству комплексного энергооборудования приняло решение о передаче в аутсорсинг элементов основного процесса, приносящих небольшую добавленную стоимость и незначительно влияющих на качество конечного продукта. Данные управленческого учета понадобились для того, чтобы выделить в цепочке добавленной стоимости такие элементы и проанализировать риски, связанные с аутсорсингом отдельных процессов.

• Некоммерческие организации. Администрация одного из субъектов федерации приняла решение об изменении подхода к финансированию бюджетных учреждений. Раньше бюджетники предоставляли смету на финансирование, которая формировалась по принципу экстраполяции расходов предыдущих периодов. Сформировалась ситуация, когда при снижении объемов оказываемых услуг затраты на их предоставление росли. Для решения задачи по увязке объема финансирования с конкретными результатами деятельности был предложен метод распределения затрат по процессам. Метод был апробирован на услуге по организации посещения экспозиций музея населением. Границы процесса предоставления этой услуги начинаются с научного обоснования музейной выставочной экспозиции, художественного, технического проектирования экспозиции, планирования выставки и экскурсий и заканчиваются собственно физическим посещением экспозиции физическими лицами. После формализации цепочки создания добавленной стоимости по этой услуге были зафиксированы факторы возникновения затрат в разрезе процессов. Затем все затраты, возникающие в сквозном процессе создания услуги были разделены на прямые и косвенные. По последним были предложены базы аллокации. В результате была разработана не только методика определения себестоимости бюджетной услуги на основе процессно-ориентированной калькуляции затрат, но и появилась возможность оценить потенциал роста объема услуг, предложить мероприятия по оптимизации сквозного процесса по критерию времени и трудозатрат.

Итак, приведенные примеры показывают применимость управленческого учета в российских компаниях и преимущества, которые дает использование элементов управленческого учета компаниям разных отраслей. При этом хотелось бы предостеречь от другой крайности – создавать систему управленческого учета, рассматривая ее как самоцель. Управленческий учет должен содержать тот объем информации, который менеджмент компании в состоянии переварить. Иначе избыточные показатели и аналитические срезы данных будут перегружать систему управления и приносить неоправданные затраты.

 

Кроме этого, о необходимости ведения управленческого учета можно говорить в зависимости от размера компании – крупная или небольшая. По нашему опыту, управленческий учет нужен и тем, и другим, только цели в этом отношении у компаний будут отличаться. Так, например, в небольшой компании с несколькими видами продукции (товаров, услуг) или несколькими видами деятельности (например, оптовая и розничная торговля), постановка системы управленческого учета позволяет:

• учитывать затраты и управлять затратами;

• понимать структуру финансового результата;

• управлять финансовыми потоками;

• осуществлять внутренний контроль выполнения планов;

• правильно рассчитывать мотивацию менеджеров;

• планировать показатели и контролировать их достижение.

С ростом компании вопрос оперативности получения данных для управления компанией, принятия управленческих решений и контроля над их исполнением становится более и более актуальным. Когда компания становится крупной, то управленческий учет помогает:

• получать интегрированную корпоративную отчетность с учетом внутрифирменных взаиморасчетов;

• принимать решения, в какой вид деятельности, товар или услугу привлечь дополнительные инвестиции;

• управлять затратами и получать информацию по центрам затрат;

• корректно планировать и контролировать выполнение финансовых показателей;

• на регулярной основе планировать и контролировать исполнение бюджетов;

• осуществлять бюджетирование как "снизу-вверх", так и "сверху-вниз";

• планировать движение денежных средств.