Кейс№2/Подбор, расстановка и обучение персонала
"Система обучения в производственной компании"
Ситуация
Вот уже 2 недели с 1 сентября Оксана работает в компании «Кондитер и Ко» в должности специалиста по обучению персонала.
В июне на одной из профессиональных конференций, где Оксана выступала в качестве независимого консультанта с докладом на тему развития потенциала сотрудников, она познакомилась с исполнительным директором «Кондитер и Ко». Сначала они обсуждали ее участие в проекте, в котором она должна была выступить в качестве эксперта, но в ходе переговоров ей сделали предложение занять должность специалиста по обучению персонала, которую планировалось ввести в штатное расписание, а впоследствии – возглавить группу обучения и развития. Оксане 31 год, у нее высшее экономическое образование, опыт работы в качестве корпоративного тренера в двух известных западных компаниях, а также несколько успешно проведенных проектов по разработке тренинговых программ под поставленные задачи.
Руководством компании Оксане обещана поддержка и поставлена перед ней задача разработать и внедрить систему обучения сотрудников, которая должна стать одним из инструментов достижения компанией стратегических целей.
К 1 октября Оксана должна представить на Совете директоров свой план действий на следующие полгода. За прошедшие 2 недели Оксана собирала информацию о компании, работала с документами и провела несколько встреч с коллегами… Группа компаний «Кондитер и Ко» включает в себя 3 завода и управляющую компанию. Компания производит продукцию под разными торговыми марками и благодаря отличному качеству продукции уверенно конкурирует с иностранными и российскими производителями кондитерской продукции.
Основным в группе компаний является Кондитерский комбинат, расположенный в г. Можайск Московской области. 10 лет назад производственные площади Комбината были арендованы, а затем выкуплены акционерами группы компаний. Сейчас численность сотрудников Комбината составляет около 800 человек.
5 лет назад было приобретено убыточное предприятие в Краснодарском крае. В настоящий момент на этом Хлебокомбинате трудится 350 человек.
Последним приобретением трехлетней давности является Кондитерский цех в Рязанской области, который был оснащен современными автоматизированными производственными линиями. Общая численность сотрудников составляет 75 человек.
Структуры производственных предприятий похожи: производственные бригады работают в смену, есть технологические и технические отделы, склады и т.д.
Офис управляющей компании, в котором работает 95 человек, расположен в Москве. В структуру московского офиса входит департамент продаж, который состоит из отделов региональных, оптовых и розничных продаж; общая численность департамента – 37 человек.
Стратегическими целями компании «Кондитер и Ко» является:
§ увеличение доли московского рынка кондитерских изделий за счет роста объемов продаж и увеличение представленности продукции в торговых точках;
§ расширение рынка сбыта за счет создания торговых команд на базе крупных региональных дистрибуционных компаний и выход на рынок стран СНГ, а именно Украины, Беларуси, Молдовы, Казахстана;
§ расширение производства за счет производства новых видов продукции высокого качества;
§ создание единой системы национальной дистрибуции.
Оксана постаралась понять систему управления персоналом в компании и обнаружила, что как таковой системы просто нет.
В московском офисе существует отдел персонала, который представлен менеджером по персоналу, в чьи функции входит подбор персонала, преимущественно менеджеров по продажам, и инспектора по кадрам. В Можайске отдел кадров представлен 5 сотрудниками во главе с начальником отдела: 3 человека занимаются подбором, 2 – кадровым делопроизводством. В Краснодаре в отделе кадров 3 человека, в Рязани – 1.
Функция расчета заработной платы возложена на бухгалтерию. При этом единой системы мотивации не существует: зарплата на всех предприятиях является конкурентной в своем городе и периодически повышается. Оценка персонала как таковая не проводилась ни разу. В то же время руководителями компаний выделяется приличный бюджет на проведение корпоративных мероприятий: всегда совместно отмечаются праздники, Новый год.
Что касается обучения, то периодически сотрудников направляют на профессиональные семинары для повышения квалификации. Раз в полгода для обучения сотрудников департамента продаж привлекается тренинговая компания, которая организует корпоративный тренинг. Отзывы о тренинге обычно разные: от восторженных до скептических, но никто никогда не оценивал его эффективности. Периодически менеджер по маркетингу проводит для сотрудников семинары о продукции компании, на которых рассказывает о свойствах продукции, о ее конкурентных преимуществах в сравнении с основными конкурентами.
Также раз в полгода проводится выездной тренинг для топ-менеджеров компании, на который приезжают руководители высшего звена всех комбинатов. По инициативе акционеров компании такие тренинги чаще всего направлены на формирование команды управленцев.
…у Оксаны осталось 2 недели для подготовки плана действий.
Стоит ли при такой существующей структуре говорить о единой системы обучения? Из каких элементов она будет состоять?
Надо ли начинать с оценочных мероприятий или обойтись диагностикой потребностей в обучении?
С какого подразделения/предприятия начинать обучение?
Под какие задачи привлекать провайдеров тренинговых услуг, а какие программы обучения разрабатывать самостоятельно?
Что касается ее будущего отдела: сколько в нем должно быть человек, и где территориально они должны размещаться?
Какой бюджет закладывать на развитие персонала на следующие полгода?
Другими словами, с чем идти к руководству?
